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Markus Fantone Muratore | Agile Coach Sempai | everis Brasil

Agilidade e gestão 3.0 no ambiente de tecnologia: Sobrevivendo e Inovando em um mundo de constante evolução

Volatilidade, incertezas, complexidade e ambiguidade — características marcantes do mundo conectado que hoje vivemos. Diante deste cenário, totalmente dependente do fator tecnológico, cada vez menos temos certeza do que virá pela frente, dos rumos que nossos produtos, soluções e problemas irão tomar.

Como podemos nos adequar à velocidade das mudanças? Como podemos propor um ambiente que respire inovação? Nossas práticas tradicionais de gestão (2.0) são adequadas para o caminho que iremos percorrer?

Vivemos em uma era focada em experiências. Experiências estas, que permeiam nosso dia-a-dia, sejam elas no que consumimos ou no que produzimos.

Provedores de soluções e produtos que se impunham e se mantinham no pioneirismo de suas soluções ou na robustez de seus negócios, se veem cercados e ameaçados por concorrentes menores, mais leves e mais rápidos. Esta rapidez da concorrência não é somente na entrega de soluções, mas sim na rapidez de se adaptar às mudanças e necessidades de seu consumidor.

Esta capacidade está associada a técnicas e conceitos disruptivos que focam em colaboração, dissolução de hierarquia, diversidade, baixo desperdício e escalabilidade.

Agilidade

O termo Agilidade surgiu em 2001, em um encontro de representantes de metodologias de entrega de software, que tentavam buscar alternativas para o engessado método de desenvolvimento tradicional (AGILE MANIFESTO, 2001), o modelo Cascata (ROYCE; Managing the Development of Large Software Systems, 1970).

O modelo Cascata, ou Waterfall, consiste em passos específicos do processo de desenvolvimento, trabalhandoos de forma isolada e com um escopo fechado.

Neste modelo, o desenvolvimento passa pelas fases de forma sequencial, sendo elas: levantamento de requisito, análise de requisitos de todo o escopo definido, desenho de toda a solução, fase de desenvolvimento baseada em todo o levantamento feito — o escopo não muda, fase de testes técnicos e de conformidade com a documentação criada e por fim o lançamento ou implantação do resultado final. Como resultado a imutabilidade do escopo, temos extensos projetos abrangendo uma grandiosa solução. Este modelo era considerado funcional em tempos não voláteis.

Em tempos de grandes mudanças, o modelo deixou de fazer sentido, pois seus resultados definidos no início do processo eram entregues para problemas dinâmicos em constante mudança ou já solucionados, gerando perda de tempo e investimento.

A partir deste encontro, surgiram as principais premissas associadas à agilidade, o conjunto delas foi nomeado de Manifesto Ágil (AGILE MANIFESTO, 2001).

O manifesto consiste nos seguintes valores:

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Fonte: Autoria própria (autor)

A Agilidade, ao contrário do que muitos imaginam, não se refere à uma entrega rápida de solução, mas sim à rapidez de se adaptar às mudanças. Baseado sempre nos valores do manifesto, os métodos/metodologias ágeis prezam por ciclos menores de interação, com o escopo da solução aberto (mutável).

Requisitos sempre em evolução, desenvolvimento sempre em contato com negócio e totalmente alinhado às estratégias de incremento de produto/solução.

Cada ciclo de interação dentro das metodologias/métodos ágeis, tem como premissa, gerar um incremento potencialmente lançável, dando a possibilidade de testar seu produto ou funcionalidade já no mercado ou em ambientes controlados.

Isto é imprescindível para verificar a aderência da solução, aprender com seus dados, corrigir falhas de definição ou de solução, se adaptar ao ambiente ou até constatar que sua solução não serve para aquele problema. Tudo isto pode ser percebido ainda em fase embrionária da solução, minimizando perda de tempo e de saúde financeira.

Scrum, Kanban e outras metodologias ágeis

A mudança da utilização do método de cascata e adoção da agilidade dentro do ambiente de Tecnologia da Informação, pode ser suportada por algumas metodologias. Dentre as metodologias, métodos e frameworks calcadas nos princípios ágeis, a mais popular nos dias de hoje é o Scrum.

O Scrum é um framework para o desenvolvimento de projetos complexos, que consiste em pilares sólidos (Transparência, Inspeção e Adaptação) e papéis definidos. O framework é calcificado por uma série de premissas a serem seguidas, com reuniões mínimas a serem executadas e tempo de interações (timebox) a serem respeitados, ele funciona como um relógio para o Time Scrum, dando cadência nas entregas das interações.

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Fonte: Autoria própria (autor)

Já o Kanban, que é um método baseado na filosofia Lean, tem como princípio organizar os processos já utilizados/definidos pela organização, dando também cadência e priorizando os fluxos de entrega. O modelo nasceu para empresas que possuíam fabricação em série e foi adaptado para atender as particularidades relacionadas ao desenvolvimento de software.

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Fonte: Autoria própria (autor)

A escolha para utilização de uma ou de outra, em conjunto ou até outras abordagens ágeis é muito particular de cada projeto, produto ou organização e deve ser baseada em como a organização funciona e a viabilidade da implantação do método.

Lembrando que não é mandatório seguir uma metodologia/método/framework em específico, cada organização ou projeto pode adotar a sua própria, baseada ou não em algo existente, desde que os conceitos, pilares e valores se façam presentes.

OKRs

OKR (Objectives and Key-Results, ou Objetivos e Resultados-chave) é uma metodologia de gestão ágil para flexibilização e controle de metas.

No mundo cada vez mais volátil, definir metas fixas de longo ou longuíssimo prazo cada vez mais deixam de fazer sentido, pois a mudança de trajetória é constante, podendo, muitas vezes, anular uma meta pré-estipulada.

A metodologia se baseia no conceito de definição de Objetivos claros, definindo onde se quer chegar e os resultados-chave (KR) tangíveis e mensuráveis para que estes sejam alcançados. A metodologia prega algumas premissas como, quantidade máxima de Objetivos, quantidade máxima de KRs por Objetivo, que os KRs possam ser medidos por porcentagem, verdadeiro/falso ou em uma escala de 0 a 1 e que se façam revisões periódicas dos Objetivos definidos.

Cada OKR deve possuir um ciclo trimestral e revisões periódicas a cada 1–2 semanas. Nestas revisões, deverá ser feita a atualização dos números correspondentes ao progresso dos KRs e acertados pontos sobre os mesmos e definindo estratégias.

No fim do ciclo, os OKRs definidos são revisados e, caso o Objetivo não tenha sido atingido e ainda faça sentido, um novo ciclo se inicia e novos KRs são definidos a partir da estratégia traçada. Isso permite que as metas não fiquem obsoletas e sejam de fato tangibilizadas.

Gestão 3.0

Ao se falar sobre gestão, podemos dividir a história em 3 diferentes abordagens.

A primeira, comumente chamada de Gestão 1.0 ou Taylorismo, consiste em gerenciar pessoas e organizações como máquinas, solidificada em uma hierarquia forte, alto monitoramento, reparo e substituição de peças (pessoas). Este conceito surgiu junto com a revolução industrial, onde grande parte do que se era desenvolvido era baseado em linhas de produção, com tarefas definidas e repetitivas.

Neste tipo de gestão, não há espaço para inovação, pois as pessoas estão em segundo plano, sendo apenas executoras de algo pré-definido, sem espaço para pensar e sem espaço para dar ideias aos seus superiores.

A segunda, muito difundida atualmente, chamada de Gestão 2.0, parte da premissa que pessoas não são máquinas e sim ativos valiosos para a organização. Tem como base a atuação ativa da gerência como líderes-servidores das pessoas, porém ainda com uma estrutura hierárquica forte e vertical, onde grande parte das decisões são tomadas de forma top-down (hierarquicamente do nível alto ao nível baixo), limitando a liberdade de decisão das pessoas.

A terceira abordagem, a Gestão 3.0, consiste em um apanhado de técnicas e práticas voltadas à colaboração, com foco no gerenciamento do sistema e não das pessoas. Ela tem como base 6 princípios básicos que são: Energizar Pessoas, Empoderar Times, Alinhar Restrições, Desenvolver Competências, Crescer a Estrutura e Melhorar Tudo (APPELO, J. Management 3.0, p. 370, 2010).

Sua estrutura se baseia em tornar a organização algo semelhante a uma comunidade (holacracia), onde todas as pessoas envolvidas são responsáveis parcialmente por contribuir pelo sucesso e alguns são responsáveis pelo todo.

Pensar desta forma permite uma visão horizontal, onde todos estão interconectados e possuem autonomia em suas decisões, tornando o processo de tomada de decisão mais justo e homogêneo. O desenho abaixo nos mostra a representação de como as pessoas se conectam neste modelo.

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Fonte: Autoria própria (autor)

Outro ponto crucial deste novo estilo de gestão é o incentivo à experimentação. Em organizações tradicionais erros são tratados como pontos críticos que devem ser evitados. Já em um ambiente propício à inovação, devemos pensar de forma diferente.

Cada oportunidade de experimentar é uma oportunidade de aprendizado, seja com o sucesso ou com a falha do experimento. O ponto relevante disto é aprender o máximo possível e o mais rápido o possível com os erros.

Lean Startup

Lean Startup é uma metodologia voltada para o desenvolvimento de produtos, sejam eles vinculados à startups ou não. A metodologia é baseada no modelo Lean de produção, também conhecido como Modelo Toyota (LIKER, Toyota Way; 2003), que reúne princípios de organização e redução de desperdícios voltados para a manufatura.

A startup enxuta adapta essas ideias ao contexto do empreendedorismo, propondo que os empreendedores julguem seu progresso de maneira distinta do modo pelo qual outros tipos de iniciativas empresariais julgam. (RIES, A Startup Enxuta, 2010)

A metodologia é dividida em três pilares: Visão, que foca em começar, definir, aprender e experimentar; Direção, que consiste em saltar, testar, medir e mudar de direção (pivotar) ou permanecer; Aceleração, que foca em crescer, adaptar e inovar.

Nos aprofundando um pouco mais no campo da Visão, podemos ter como ideia principal o pensamento de produto como experimento, passível de falhas. Isto propicia uma interação baseada em aprendizado, tornando possível conhecer o seu produto, a raiz do problema que sua solução irá resolver e seu público.

A partir da definição da visão e do seu aprendizado, será possível direcionar seus experimentos reduzidos a um MVP (Mínimo Produto Viável).

MVP

O conceito de MVP, sigla para o termo em inglês Minimum Viable Product, consiste em reduzir uma solução ou produto ao seu mínimo aceitável para lançamento e testes.

Ries (A Startup Enxuta, 2010) o define na mais simples forma, como: “versão do produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento”.

Comumente no mercado, é aplicado um conceito equivocado de MVP, onde ele é tratado apenas uma fração de algo maior, exemplificando, podemos imaginar que o produto desejado é um carro e que o MVP seria a entrega de suas rodas.

Para que tenhamos um MVP de sucesso, ele precisa conter 4 importantes premissas: precisa ser factível, valioso, usável e encantador (CAROLI, Lean Inception, 2018) Fonte: CAROLI, Lean Inception, 2018

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Fonte: CAROLI, Lean Inception, 2018

Exemplificando, ainda na situação acima, onde o produto desejado é um carro, o MVP poderia ser constituído de um patinete, que possui menos recursos que o carro, menos segurança, menos velocidade, mas teria o mínimo de recursos para utilização, possibilitando o usuário a se locomover.

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Fonte: Autoria própria (autor)

4.2 Medindo e aprendendo

Com o conceito de MVP claro e a construção de um produto ou solução enxuta finalizada, é possível colocá-lo à disposição do seu público para utilização (seja em forma de testes ou um lançamento de fato). A utilização do mesmo deve ser suportada por ferramentas que possibilitem entender e medir a forma como o seu público interage com seu produto.

A partir dos dados gerados pela utilização da solução, junto com a combinação de feedbacks e entrevistas com usuários, será possível traçar uma estratégia de continuidade, de evolução ou de abandono da solução.

Aprender com estes insumos é essencial, pois pode contribuir com o sucesso da solução, mas muito mais que isso, pode ajudar a prevenir o desperdício de recursos (dinheiro, esforço e tempo), recursos que podem incidir diretamente na perpetuação da sua organização.

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Fonte: Autoria própria (autor)

Afinal, o que podemos concluir?

Até aqui, foram apresentados os conceitos de Metodologias Ágeis, a abordagem de Lean Startup e também apresentado o modelo de gestão 3.0, que é um modelo disruptivo em relação ao que comumente é praticado no mercado de tecnologia.

Mas como a utilização destes conceitos, metodologias e métodos irá garantir uma melhor probabilidade de sobrevivência e perpetuação de produtos, soluções e organizações neste futuro cada vez menos preditivo?

Com mudanças de opinião, necessidades e desejos constantes, a projeção de crescimento e perpetuação não pode mais ser feita de forma estritamente linear e sim, entender que dentro da sinuosa linha imaginária de projeção, haverá ondas e ciclos determinantes para o caminho a ser percorrido.

Utilizando-se da metodologia abordada por Lean Startup, o pensamento linear começa a ser deixado de lado quando são introduzidos os conceitos de experimentação e aprendizado. A utilização destes conceitos provoca uma onda de interação direta com o consumidor do seu produto ou solução. Esta interação produzirá insumos para validar ou invalidar minimamente o caminho a ser percorrido. A organização irá aprender quem de fato é o público a ser abordado e como ele reage ao que está sendo proposto.

Caso o caminho seja invalidado, é de suma importância que o ponto de destino seja revisto e, se necessário, mudado, um ato de pivotagem que pode garantir o não desperdício de recursos primordiais, tais como tempo e dinheiro. Caso o caminho seja validado, é chegada a hora de definir o mínimo viável para este produto ser lançado, quais seus recursos principais, quais funcionalidades são imprescindíveis e qual o fator que irá atrair o consumidor a utilizar seus serviços ou seu produto.

Definido o MVP, mais uma onda se inicia e sua construção necessitará de ferramentas flexíveis o suficiente para que os ciclos de aprendizado continuem a existir. Neste ponto, entra a utilização de métodos ágeis para controlar e fluir as entregas tanto do MVP quanto a evolução constante em cima do produto. A agilidade dará previsibilidade de entrega dos ciclos de construção e estes ciclos, caso seja coerente, poderão ser lançados de forma incremental ao seu produto, dando mais subsídios para o aprendizado constante com o seu público. Partindo do entendimento que a agilidade prega que o escopo do produto é mutável, o produto será moldado ainda mais conforme a necessidade ou o problema a ser resolvido.

Para definir as metas de crescimento, seja de produto ou da própria organização, se faz necessário utilizar-se de métodos que viabilizem todas as mudanças possíveis de se acontecer, por isso a importância da utilização de OKRs para não deixar as metas soltas ou que percam o sentido no longo prazo.

Tudo isto pode ser englobado pela utilização das práticas de Management 3.0, com o intuito de desburocratizar as mudanças, empoderar as pessoas, gerenciar o sistema organizacional e dar liberdade suficiente para que o ambiente se torne colaborativo, propício à inovação e que a organização ganhe velocidade suficiente para acompanhar as mudanças do mercado.

A chave para a sobrevivência é saber falhar, saber aprender com as falhas e se adaptar de forma mais leve, mais rápida, mais ágil o possível. A utilização das ferramentas, conceitos e metodologias descritas, não são garantia de sucesso, mas são uma base sólida para continuar aprendendo e evoluindo constantemente e uma base também adaptável a se mesclar com outros conceitos.

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