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Jackeline Moura | Agile Coach Consultant | everis Brasil

Conectando princípios de agilidade na gestão de fluxos e sistemas de trabalho

Qual a certeza que temos neste momento? Que o cenário atual de grande parte das organizações é de incertezas e instabilidades. E tudo bem! Mas, como neste contexto, essas empresas estão se adaptando?

Se hoje o cenário é de incerteza e instabilidade, há alguns anos atrás não era tão diferente, apesar de os desafios serem outros: começava a emergir nas empresas o desafio de entregar grandes projetos, soluções complexas e software funcionando.

As melhores abordagens e soluções usadas como resposta à complexidade eram definir e seguir processos, planos, cronogramas e enormes especificações de escopo. A consequência disso: empresas cada vez mais burocráticas, rígidas e com sistemas cada vez mais complexos e caros.

Como resposta a esses problemas e desafios, nos anos 90 começavam a ganhar força os métodos e processos empíricos e adaptativos, pautados em experiências e observações. Mas para resolver todos os problemas? Não.

O foco dos movimentos ágeis era então questionar e amenizar o peso das metodologias prescritivas e experimentar uma nova forma de trabalho.

Os princípios e práticas ágeis, por exemplo, não prescrevem como tomar decisões, como analisar a causa raiz, como organizar os diferentes fluxos de trabalho, mas, com a prática, eles trazem a transparência necessária para fazer emergir, de forma acelerada, aquilo que precisa ser ajustado em curtos ciclos de aprendizados e adaptação.

As empresas de todos os níveis e tamanhos são formadas por ecossistemas complexos de pessoas, cultura, sistemas, fluxos e mentalidade. Visão sistêmica é a capacidade que a empresa tem de observar e identificar, de maneira geral, os relacionamentos e integrações desse grande ecossistema.

Por exemplo, um sistema de trabalho fica cada vez mais complexo ao passo que as organizações crescem. As interações entre as pessoas e integrações entre processos, fluxos e sistemas, se tornam cada vez mais desafiadoras.

Com o crescente volume de demandas, fica cada vez mais difícil para as organizações lidarem com as diferentes expectativas que surgem de todos os lados: novos produtos, soluções, demandas de mercado, entregas para os clientes, etc. A complexidade aumenta quando essas diversas demandas e expectativas se perdem e entram em estado de espera em grandes filas de trabalho.

Silos: Áreas e equipes pensando em solucionar apenas a sua parte do processo, justamente por não existir a prática de observar e entender como os fluxos se comportam e como as atividades de cada um interferem e se integram com o todo.

Prática de “apagar incêndios”: Geralmente se forma uma crise enorme quando surgem incidentes, defeitos e interrupções inesperadas das soluções e produtos. Provavelmente a capacidade de atendimento dos times e áreas não são conhecidas e por isso é quase que impossível decidir o que priorizar para focar na solução imediata. Enquanto isso, a forma como o cliente final enxerga a empresa, que é diretamente ligada na sua rapidez de entrega e solução/valor fica comprometida.

Tomada de decisão: Sem a visão do todo, a tomada de decisão (estratégica, tática e operacional) não é assertiva. É muito comum nos envolvermos em iniciativas onde as expectativas são altíssimas em torno dos resultados, mas na primeira decisão a ser tomada esbarramos em rigidez, ou confusão e desorganização em torno dos fluxos básicos de trabalho, equipes e sistemas.

Observar os fluxos de trabalho, identificando entradas, saídas, etapas e capacidade, é o primeiro passo para fazer emergir a visão do todo. A priorização do que será desenvolvido e entregue é outro fator importante. Mas a priorização só é efetiva se for possível comparar as demandas entre si, considerando minimamente valor, urgência, complexidade, riscos e esforço. Ou talvez, quando as demandas dos produtos e soluções são priorizadas, não correspondem a real necessidade dos clientes.

  • Comece indo aonde a coisa acontece (Gemba): Observe os limites do fluxo, ou seja, desde o nascimento de uma demanda específica, quais etapas seguintes ela percorre, quais são os gargalos e impedimentos ao longo do processo e em que momento ela é considerada como finalizada.
  • Visualize o fluxo: O fluxo deve ser visualizado da forma como ele é, ou seja, como o fluxo deveria ser, considerando eventuais melhorias, é uma etapa que deve ser iniciada depois. Só a partir disso é possível identificar os tipos de impedimentos, desperdícios e melhorar, de maneira incremental.
  • Por onde as diferentes demandas chegam? A partir de quais critérios são consideradas aptas para serem desenvolvidas?
  • Qual é a natureza da demanda: Valor agregado, exigências do mercado, melhorias dos sistemas, incidentes, etc.
  • Por quanto tempo essa demanda espera para ser priorizada e quanto tempo leva para percorrer todo o fluxo e, finalmente, ser entregue?
  • Existem gargalos nas etapas do fluxo? Quais?
  • Qual é o ritmo de entrega dessas demandas? É sustentável ou existe muita sobrecarga de trabalho, gerando custos extras e insatisfação das equipes?
  • Qual o tamanho dessas demandas? Existe muita variação de tamanho no mesmo fluxo?
  • Existe padrão no fluxo, ou cada um está criando sua própria fila? Existe colaboração em torno do mesmo fluxo?
  • Como os times estão organizados em torno desse fluxo e como o trabalho é puxado?

Além dessas perguntas iniciais para identificar o comportamento dos fluxos, avalie outros aspectos como aprendizado, desperdícios, capacidade de inovação, desdobramento de metas (ex.: aplicação de OKRs), incentivo a transparência, tomada de decisão e clareza dos papéis e responsabilidades.

A cocriação é muito importante, ou seja, quanto maior o envolvimento de todos nas análises e discussões, fluxos mais assertivos e menos ambíguos começarão a surgir. Por outro lado, o foco deve ser sempre em como melhorar, caso contrário, as discussões são facilmente enviesadas por queixas e reclamações gerais sobre o trabalho.

Agora já está mais fácil identificar e criar seus próprios padrões de trabalho, sistemas, produtos e soluções.

“Onde não há padrão, não há melhoria” — Taiichi Ohno.

Use métricas para identificar os padrões: Para identificar esperas, demora para entregar e vazão do fluxo é importante começar com métricas básicas e que exigem as informações já disponíveis:

  • Lead Time: O tempo que uma demanda (qualquer item de trabalho) leva para percorrer todo o fluxo, desde seu nascimento até sua entrega. Esse é o tempo percebido pelo cliente final, independente das esperas e ineficiências que existem nos fluxos de trabalho. Comece pela prática de registrar a data de entrada da demanda e a data de entrega.
  • Throughput: Considera a quantidade de demandas entregues em um determinado período, podendo ser dias, semanas, meses, etc. A vazão de um fluxo (taxa de entrega), está diretamente ligada ao comportamento do fluxo.

Ao passo que as métricas são incorporadas e acompanhadas, as decisões podem ser feitas de uma forma mais acertada — baseada em dados. No geral, quando as organizações não compreendem como os fluxos se comportam, a decisão mais rápida é aumentar a capacidade de entrega.

Como? Aumentando a quantidade de pessoas na equipe, por exemplo. Mas o resultado geralmente é aumento dos custos operacionais e as filas ainda continuam a crescer. Ao contrário disso, as práticas básicas de gestão sugeridas aqui geralmente são formas mais efetivas para alcançar e estabelecer fluxos cada vez mais fluídos e contínuos.

  • Diminua o tamanho das filas: Evite manter filas únicas, ou seja, um único fluxo onde todo e qualquer tipo de demanda é puxada, não importando sua natureza, característica, prioridade ou tamanho. Os times que estão organizados em torno desse fluxo não irão entregar com a mesma cadência, dado as variações de complexidade e de urgência dessas demandas. Separações visuais no fluxo podem ser usadas para representar esses diferentes temas. A partir disso, fica mais fácil estabelecer qual time puxa cada item, qual deve ser o limite do trabalho em progresso (Working In Progress) e outros critérios.
  • Reduza o tempo de espera: Uma vez o fluxo identificado, as etapas que geram mais esperas serão cada vez mais evidentes. Geralmente etapas de validação/aprovação são grandes gargalos pois, em grande parte, essas validações são de outras áreas ou equipes. Pode existir espera em qualquer etapa do fluxo e por isso aqui pode ser encontrado um maior desafio.
  • Reduza as variabilidades: Equalizar o tamanho das demandas também é muito importante. Enquanto o time estiver sobrecarregado tentando entregar demandas grandes, por exemplo, as filas vão se tornando cada vez maiores.

A Transparência, inspeção e adaptação são os grandes pilares que devem pautar a jornada de melhoria contínua nas organizações. Transparência como a base para saber encarar de frente os problemas a serem endereçados e suportar a tomada de decisão em todos os níveis. Inspeção como observação de como o trabalho flui pelos diferentes níveis. Adaptação como base para incentivar o aprendizado e melhoria através dos erros. Uma organização que não habilita a disciplina de aprendizado contínuo através de seus erros e acertos, perde a oportunidade de se adaptar mais rapidamente as mudanças.

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