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Juan José Ávila | Business Leader | everis Chile

Do Customer Experience ao Employee Experience | Parte 1

Os millennials impuseram uma nova ordem social: a das experiências. Mas essa experiência deve ser acompanhada de processos e tecnologia. É aqui que a everis pode oferecer uma experiência mais completa pensando no Employee Experience.

Este é o primeiro de uma série de artigos onde saberemos como enfrentar esse novo desafio das empresas.

Os millennials impuseram uma nova ordem social: a das experiências. De acordo com o último relatório da Evenbrite 78% dos millennials optam por viver e investir em experiências de aquisição ou acumulação de coisas; no Chile, os millennials representam 35% da força de trabalho, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística.

Na everis Chile, por exemplo, de 1.700 colaboradores, aproximadamente 70% são millennials e, como tais, preferem enfrentar desafios profissionais com sentido e conexão com seus propósitos de vida, o que lhes dá a oportunidade de aprender, em contextos de colaboração e confiança, tanto com seus pares quanto com seus superiores e clientes.

Nesse sentido, muitas organizações entenderam anos atrás que, se querem atrair e reter o talento dos millennials, elas precisam não apenas entendê-los, mas também projetar estratégias transversais em toda a organização que lhes permitam seduzi-los e transformá-los em verdadeiros fãs de suas marcas.

É aqui que um novo conceito adquire protagonismo e vai além dos programas de employee engagement e/ou employee advocacy aos quais as grandes organizações se habituaram. Refiro-me ao Employee Experience.

Desta forma, na everis acreditamos que não podemos fazer parte da transformação digital sem entregar uma boa experiência aos nossos colaboradores. Nesse sentido, o Employee Experience vem fortalecer nossa proposta de valor para nossos colaboradores e clientes, aproveitando nossas vantagens competitivas e alinhando os esforços tecnológicos para que a transformação digital seja vivida integralmente na organização.

Como everis, temos todas as competências necessárias para consolidar o projeto da experiência do colaborador: cultura, espaços e tecnologia, três fatores-chave que integramos em nosso modelo de empresa consciente.

Mas antes de rever essa experiência, como surgiu esse conceito? Qual é a sua relação com a experiência do cliente?

O conceito de employee experience surge no contexto da economia da experiência e é análogo a outro conceito mais conhecido, o customer experience.

É a partir do ano de 2014 aproximadamente que este novo conceito começa a se popularizar graças a autores como Jacob Morgan que começam a falar em livros, revistas e blogs de nichos, entre outros.

O autor referido, em seu livro “The Employee Experience Advantage” propõe uma evolução do conceito em 4 níveis:

· Utilidade.

· Produtividade.

· Compromisso.

· Experiência do funcionário.

A utilidade tinha a ver com a obrigação do empregador de fornecer aos seus empregados os meios necessários para realizar suas atividades. Quero dizer, o lápis, a calculadora e o caderno dos anos 70. A pergunta que o empregador deveria fazer ali era: o que você precisa para trabalhar?

Mais tarde, o conceito evoluiu e, para serem mais competitivas, as organizações perceberam que não era suficiente que seus funcionários tivessem as ferramentas necessárias para trabalhar, mas também precisavam ser mais produtivos. Então surgiu a pergunta: O que você precisa para trabalhar melhor e mais rápido?

Então veio o compromisso, um conceito radicalmente novo em que as organizações começaram a prestar mais atenção no que os funcionários se importam e o que eles valorizam, em vez de tentar extrair mais deles. Isto esteve presente na maioria das organizações durante as últimas duas décadas aproximadamente e responde a pergunta: Como posso tornar meus funcionários mais felizes?

O compromisso então deu lugar a um conceito mais amplo, o employee experience ou a experiência do funcionário.

Do ponto de vista do trabalhador, o employee experience é tudo o que o faz escolher ir trabalhar todos os dias para a nossa organização. São as “vibrações” geradas pelo ambiente de trabalho, seus colegas, os espaços físicos e a tecnologia que facilita sua vida no trabalho. Do ponto de vista da organização, é o resultado de uma estratégia ponderada e muito bem articulada que permite seduzir um tipo específico de colaborador (não qualquer pessoa) a dar o melhor de si para o benefício de nossa organização. Nesta fase, a pergunta que deve ser respondida é: como posso criar uma organização onde meus funcionários realmente queiram ficar?

Dito isto, vamos agora definir o que é employee experience.

O que é o Employee Experience?

O employee experience é a memória que é gerada na mente do trabalhador após interagir de forma racional, física, emocional e/ou psicológica com a empresa, a partir do momento em que ele se interessou em ingressar na organização, passando por entrevistas, incorporação, treinamento e desenvolvimento até que finalmente a sua partida e inclusive depois dela.

A partir da definição proposta, pelo menos 3 características são apresentadas:

· A experiência do trabalhador é uma memória, isto é, uma imagem que é armazenada na mente do trabalhador e que condiciona seu comportamento de forma inconsciente dependendo da qualidade da referida memória (positiva ou negativa). Nesse sentido, o trabalhador age de acordo com o que ele sentir da experiência mais do que pela experiência em si.

A experiência do trabalhador são interações, ou seja, ações recíprocas entre o trabalhador e a empresa, em que ambas as partes podem ou não estar presentes. Quando a organização ou empresa não está presente, · falamos de “momentos” e quando ambos estão presentes, nos referimos a “pontos de contato”.

· A experiência do trabalhador vai além do ciclo de vida dele, que vai desde a sua primeira interação com a empresa (desde que você visite o site da empresa para aprender mais sobre ela, por exemplo) até sua última interação com ela, no momento de sua desvinculação, renúncia, aposentadoria, etc. Nesse sentido, a experiência do trabalhador deve ser entendida aos olhos deste e não do ponto de vista dos processos internos da área de recursos humanos.

Levando em conta a novidade do conceito, considero importante mencionar definições, modelos ou metodologias utilizadas em projetos de employee experience que às vezes são erroneamente enunciados como sinônimos. Em tal sentido:

· Employee experience, não é recursos humanos. O departamento de RH é apenas uma peça deste grande quebra-cabeças que deve envolver todas as áreas da organização.

· Employee experience não é EVP (Employee Value Preposition). O EVP é apenas um dos elementos que pode ser considerado naa estratégia de employee experience.

Employee experience não é um journey map, corredor ou viagem do trabalhador. O journey map ou mapa da experiência é uma ferramenta de pesquisa que pode ser usada como parte do processo de projetar a experiência do colaborador e que permite capturar em um · mapa, certas etapas e interações pelas quais um colaborador passa durante seu ciclo de vida na organização.

· Employee experience não é um plano de remunerações ou benefícios trabalhistas. A experiência do trabalhador refere-se a um estado emocional por parte do trabalhador, como resultado de uma série de estímulos ambientais que vão muito além do pack de retribuição que o trabalhador recebe em troca da prestação de seus serviços.

· Employee experience não é design thinking. Design thinking é uma metodologia que permite resolver problemas de forma criativa dentro do processo de projeto da experiência do funcionário, mas não é a experiência do funcionário.

Employee experience não é engagement. O engagement ou compromisso tem a ver com a motivação do · trabalhador dentro do ciclo de vida dentro da organização, enquanto o employee experience é um conceito muito mais amplo que engloba momentos antes e depois do ciclo de vida, dentro do qual o engagement é mais um elemento.

· Employee experience não é employee advocacy. O principal objetivo dos programas de employee advocacy é motivar e facilitar que os funcionários participem dos esforços de marketing de sua organização por meio de atividades e compartilhem mensagens da empresa com suas redes sociais pessoais.

Para que serve a experiência do trabalhador?

Investir em employee experience só faz sentido se tiver um impacto positivo na conta de resultado das organizações. No entanto, essa relação não é direta nem proporcional, porque não estamos falando de fórmulas matemáticas, mas ações que estrategicamente planejadas afetam ou influenciam o comportamento dos trabalhadores.

Nesse sentido, para que o employee experience tenha um impacto no negócio, é necessário que haja os seguintes comportamentos:

1. Que os colaboradores PERMANEÇAM na empresa. É importante que nossos funcionários gostem de trabalhar na organização e, consequentemente, gerem vínculos que vão além do salário atraente e das condições de trabalho em geral.

2. Que os colaboradores RECOMENDEM a empresa. É necessário que nossos colaboradores digam coisas positivas sobre a organização e ajam como promotores dela.

influenciam o comportamento dos trabalhadores.

Nesse sentido, para que o employee experience tenha um impacto no negócio, é necessário que haja os seguintes comportamentos:

1. Que os colaboradores PERMANEÇAM na empresa. É importante que nossos funcionários gostem de trabalhar na organização e, consequentemente, gerem vínculos que vão além do salário atraente e das condições de trabalho em geral.

2. Que os colaboradores RECOMENDEM a empresa. É necessário que nossos colaboradores digam coisas positivas sobre a organização e ajam como promotores dela.

3. Como consequência do exposto, é necessário que os colaboradores SEJAM PRODUTIVOS. Para isso, é essencial que eles se sintam motivados a fazer o melhor para ajudar a organização a atingir seus objetivos estratégicos. Quando me refiro à produtividade, faço referência ao desempenho (como) e rendimento (quanto) como um sistema de medição.

No entanto, apesar do esforço feito no passado para diferenciar o employee experience do employee engagement, algum leitor cético poderia dizer que tudo isso do employee experience é apenas uma moda passageira e que, no final, é apenas uma nova fórmula para gerar comprometimento.

Nesse sentido, gostaria de enfatizar que a geração de compromisso ou engagement, embora essencial, não produz por si só um nível de desempenho alinhado com os interesses da organização; a partir daí, é necessário alinhar a experiência do trabalhador com a do cliente, inspirando os primeiros com a visão e os valores da empresa, de forma que se sintam orgulhosos de pertencer a ela e, consequentemente, se esforcem todos os dias para tornar o seu trabalho melhor do que no dia anterior, tendo um impacto positivo no demonstrativo financeiro da organização.

Na verdade, os trabalhadores são os embaixadores da marca. Para que eles possam recomendar a empresa e seus produtos, é fundamental que aconteçam duas coisas: primeiro, que os colaboradores vivam a experiência que a organização pretende fazer com que seus clientes vivam; e, segundo, que a organização gire em torno de seus colaboradores e não o contrário.

De fato, é difícil para um trabalhador chamar o cliente pelo nome, se seu líder não se lembrar do dele, nem recomendará a compra de um seguro ou a aquisição de um crédito, se o banco como empregador (por exemplo) não fornecer recursos para adquirir tais produtos.

Por outro lado, considero importante que as organizações repensem a relação de subordinação com seus colaboradores. Você consegue imaginar uma organização onde a descrição de cargos é co-criada com funcionários e não imposta “por padrão”? Ou que cada trabalhador possa personalizar seus benefícios salariais ou escolher seus telefones celulares ou computadores de acordo com seus interesses.

Na próxima parte desta viagem pelo Employee Experience vamos rever os fatores que o afetam, para finalmente ver os passos para projetar uma experiência memorável para seus colaboradores.

  1. http://bit.ly/everisBRemployee
  2. http://bit.ly/everisEXbr

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Exponential intelligence for exponential companies

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