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Kanban em vendas do Mercado Seguros

Este artigo tem como objetivo compartilhar os resultados iniciais da implementação do método Kanban na área comercial de umaSeguradora de automóveis, promovendo também o alinhamento com a área de marketing. A implementação do Kanban engloba tópicos essenciais como números, pessoas e motivações.

A motivação para usar o Kanban na área comercial da empresa significava, na prática, validar o conceito de realizar o aumento nas vendas através do gerenciamento do processo de vendas, e não por meio da gestão de clientes, utilizado na grande maioria das soluções de CRMs do mercado, inclusive a implantada na seguradora. A ideia era confirmar que faz mais sentido para um gestor da área de vendas aplicar o gerenciamento das métricas que estão sob seu controle e as atividades de vendas, e não comportamentos não previsíveis de pessoas que poderão se interessar em algum momento pelos produtos da empresa.

Neste caso, a seguradora planejou promover um feirão de carros seminovos (máximo dois anos de uso, com no mínimo motor 1.6, ar condicionado e direção), em julho de 2018 com valor médio de R$30.000,00 (trinta mil reais) cada unidade. O valor potencial de vendas deste feirão era de R$ 9.000.000,00 (nove milhões de reaisem receitas em dois finais de semana.

A área de vendas diretas da seguradora era composta por aproximadamente 45 (quarenta e cinco) pessoas, divididas em seis equipes de seis corretores, com um gerente de vendas para cada equipe, pessoal administrativo e um diretor comercial. Na fase inicial o diretor comercial optou por escolher somente uma equipe de vendas para adotar o método Kanban, servindo como piloto para comparação com as outras cinco equipes. A equipe que adotou o método Kanban obteve a primeira colocação, sendo responsável por 25% do Valor Total de Vendas ou R$2.250.000,00, ficando a segunda colocada com 16%.

Quando pensamos no objetivo principal das áreas de vendas e marketing no Mercado de Seguros de Automóveis, notamos que as duas áreas buscam a mesma coisa, tendo pelo menos duas métricas em comum: o Valor Total de Vendas e alcançar % de rentabilidade mínima para a organização. O Valor total de vendas é um valor calculado pela soma do valor potencial de venda de todas as unidades disponíveis em um determinado evento ou período de apuração.

Dados históricos do mercado de seguros apontam que as empresas gastam de 3% a 6% do valor de vendas em marketing. Já a forma como este percentual é distribuído nas ações de marketing depende do perfil de cada evento, do público-alvo e das características do produto. Geralmente a maior parte é investida nos pontos de venda, onde o negócio é fechado, mas cada vez mais se fomenta o relacionamento pelas redes sociais digitais.

Como acontece a jornada de compra do cliente no mercado segurador? Resgatando o conceito de funil de vendas, uma forma de descrever a jornada pela qual qualquer pessoa passa antes de decidir pela compra de um automóvel usado é dividir o funil em 4 etapas, conforme imagem abaixo:

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1) desconhecida, que possui um desafio mas não o reconhece ou não o identifica claramente,

2) passa a ter nome e contato e entender o desafio que possui,

3) começa a considerar soluções para o seu desafio e, em seguida,

4) é convertida em cliente ao escolher uma empresa como provedora da solução.

Nos dias de hoje, com o impulso do Marketing Digital, as etapas e responsabilidades pelo funil de vendas se misturam entre as áreas internas de marketing e vendas, e é preciso que estas áreas trabalhem em conjunto para que a pessoa efetivamente chegue até o fundo do funil, concretize a compra e seja convertida em um cliente da seguradora. Estratégias de prospecção via canais digitais (Google AdWords, Facebook etc.), atendimento online, no ponto de venda, recomendação de outras pessoas (“word of mouth”) e outras ações devem ser planejadas e executadas em conjunto, sob pena de ocorrer gerenciamento inadequado do fluxo de trabalho. E aí é que o Kanban pode ajudar muito. A aplicação dos conceitos do método Kanban melhoram a gestão e os controles das atividades das equipes: através do Quadro Kanban (ou Kanban Board, físico ou online), promove a padronização e o acompanhamento dos fluxos dos diferentes processos de venda, permitindo a medição de forma mais efetiva a produtividade das equipes.

O marketing da seguradora é responsável por atrair esse potencial cliente para um de seus produtos, por meio dos seus canais digitais ou marketing offline. Em seguida, é ainda a área de marketing que transforma esse mero visitante em um lead (possível cliente), com nome, contato e outras informações que serão importantes para que os corretores da empresa qualifiquem o lead, agendem visita e negociem as condições comerciais.

Para melhorar o alinhamento entre marketing e vendas, recomendamos que os responsáveis pelas áreas seguissem 5 (cinco) passos:

- Definir objetivos: quanto seria o VGV (valor geral de vendas) da equipe de vendas selecionada, quantos leads a área de marketing precisaria gerar para a equipe de vendas, quantas pessoas seriam necessárias contatar, quantos contatos seriam feitos, entre outros pontos realcionados.;

- Implementar acordos de nível de serviço (SLA — Service Level Agreement) entre as áreas: o compromisso que cada uma assumiu para atingir os objetivos compartilhados, a comunicação explícita das regras acordadas;

- Realimentar o processo com informações: qualificando cada vez mais os leads e definindo perfis mais lucrativos, para que fosse possível fazer propostas mais direcionadas àquelas oportunidades com maiores chances de conversão;

- Manter uma comunicação aberta entre as áreas: com reuniões regulares entre as equipes, para realinhamento dos objetivos, se e quando necessário;

- Acompanhar os resultados: por meio de métricas e indicadores-chaves.

O método Kanban, método de gestão visual e controle de fluxo criado por David J. Anderson para a condução de mudanças evolucionárias no trabalho do conhecimento, foi então escolhido para tornar tangível a execução dos passos acima descritos. O ambiente no qual estava sendo feito o trabalho era bem complexo e procuramos mostrar que não existe receita de bolo para resolver os problemas, mase sim boas práticas, que ajudaram a identificar as alternativas mais adequadas ao contexto da empresa, como segue:

Começar com o que a empresa já tinha! Explicamos que o Método Kanban poderia ser aplicado como complemento de qualquer metodologia que a equipe já utilizava e com que já estava acostumada. Buscamos melhorias incrementais. Respeitamos os papéis e cargos existentes, incentivamos a liderança em todos os níveis, com reporte regular ao diretor comercial e demais executivos envolvidos (partes interessadas);

  1. Visualizar o fluxo de trabalho. Parte da essência do Kanban é começar a partir do processo existente com o mínimo de mudanças iniciais. Então, primeiramente apenas tornamos visível o processo de trabalho, refletindo o fluxo e as etapas do início ao fim da demanda de venda. Utilizamos um quadro com filas para representar as etapas do trabalho e cartões representando as demandas. Após fornecer a visibilidade sobre o fluxo de trabalho, os problemas do processo existente ficaram expostos e tornou-se evidente o impacto das decisões cotidianas da equipe, os gargalos nas filas de trabalho acumulado e os itens bloqueados por dias. Além disso, a gestão visual incentivou uma melhor comunicação, colaboração e priorização do trabalho a ser feito, auxiliando a tornar o sistema auto-organizável após curto período;
  2. Limitar o trabalho em progresso. Existe uma relação de causa e efeito entre a quantidade de trabalho em progresso (Work in Progress — WIP) e seu tempo médio de conclusão (Lead Time). Explicamos o conceito, mas esta prática não foi implementada no piloto inicial, ficando a critério do diretor comercial adotá-la em fase posterior do projeto.
  3. Gerenciar e medir o fluxo. Reforçamos a importância de gerenciar e medir o fluxo de trabalho do método Kanban com um conjunto de indicadores que apresentassem informações relevantes para guiar a tomada de decisões da equipe de vendas, a otimização do processo e o reporte necessário para o diretor comercial.

Em uma abordagem Kanban, é fundamental mostrar que o sistema é previsível, que a organização tem agilidade no negócio, que há foco no fluxo e que a melhoria contínua está acontecendo. Assim, para cada uma dessas necessidades, existem indicadores específicos. Entre eles, o diagrama de fluxo cumulativo (CFD — Cumulative Flow Diagram) que nos ajuda a visualizar a quantidade de trabalho em cada etapa, a identificar os gargalos e se o sistema está fluindo corretamente. Com a distribuição do tempo médio de conclusão ( lead time), melhoramos a previsibilidade das condições comerciais propostas e o avanço para as fases de negociação e assinatura de contrato.

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Entre as seis equipes alocadas para venda de seguros no feirão de automóveis, a equipe que adotou o método Kanban obteve a primeira colocação, sendo responsável por 25% do VGV (valor geral de vendas), o que equivale a R$2.250.000,00 (dois milhões, duzentos e cinquenta mil reais), ficando a segunda colocada com 16%.

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