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Luis Jesús Pintado Sanz — Diretor de TI, Serviços e Soluções — everis Peru

Transformação? Digital?

Durante os últimos anos, o termo “Transformação Digital” é sem dúvida um “Trending topic” em qualquer diálogo empresarial. A relevância que este conceito vem adquirindo pode ser observada fazendo uma simples busca no Google. No momento da redação deste artigo, ao buscar por “Transformação Digital”, o Google devolve um total de 4.130.000 resultados. O problema é que a tão “falada” transformação não está acontecendo. O Gartner já colocou sobre a mesa em seu simpósio de Orlando onde se perguntava “Você gera eficiência ou transforma?”. Nessa linha, a revista de Harvard em sua edição de junho de 2018, no artigo chamado “The 6 Ways to Grow a Company”, assinado por Gino Chirio, publica um estudo realizado a nível mundial sobre onde as grandes empresas alocam seu orçamento. O resultado é que apenas 5% do orçamento é dedicado à transformação digital — no ponto onde se encontra a disrupção — enquanto que 60% desse orçamento se dedica a tornar-se eficaz nos mercados atuais com capacidades atuais, ou seja, a transformação de modelos operacionais.

Dessa forma, se você encher a empresa de Pos-Its e Design Thinking para gerar novos produtos (para clientes e mercados já existentes), contratar alguns “Agile Coach” e utilizar SAFE para escalar; não é suficiente para transformar a empresa, o que é necessário?

A transformação digital, para assim poder ser chamada, deve contemplar 3 dimensões:

  • Transformação operacional.

Transformação Operacional

Este é talvez o ponto que está sendo enfrentado com maior força nas organizações de todo o mundo. Com a melhor ou pior sorte — não é uma mudança fácil — as metodologias ágeis — que tão bons resultados estão dando tornando os processos internos mais eficientes — estão sendo impostas. Suas vantagens em termos de redução do Time to Market, melhora da satisfação do usuário, etc. são indiscutíveis. Não é pouca coisa, visto que de acordo com a revista Harvard-Deusto, número 281, no artigo “Sua empresa está preparada para o futuro digital?” reflete que a nível global, 23% das empresas estão enfrentando esta transformação em processos internos e estão obtendo rendimentos 16% superiores à média do setor, de forma que o impacto na parte baixa do balanço fica mais que demonstrado. Esses resultados são oriundos de capacitação de TI modulares e ágeis, considerando os dados um ativo estratégico (de acordo com a sua relevância), e disposição de serviços digitais. O detalhe é que seguem competindo — de forma mais eficiente, obviamente — pelo mesmo mercado com os mesmos produtos (ou os mesmos produtos aprimorados). Esta evolução é uma condição necessária, porém não suficiente para a transformação digital, e também tem seu lado oculto. No momento atual, a percepção do mercado é que embora as vantagens sejam indubitáveis, está sendo gerado um aumento nos custos em relação às necessidades do pessoal qualificado que até então não existia; também se sente uma perda de “economias de escala” que se dispunham no modelo de sourcing de TI tradicional. Aqui estão dois pontos que são importantes considerar, o primeiro é que as novas metodologias estão sendo medidas com parâmetros adaptados a outras formas de trabalho, o custo da hora é medido, mas não o aumento no valor adicionado nesse mesmo período de tempo e, adicionalmente, toda adoção de novas formas de trabalho / tecnologias, tem um custo inicial que é diluído ao longo do tempo.

Transformação Organizacional

A segunda dimensão que deve ser confrontada é a transformação organizacional. As organizações devem evoluir para modelos mais “planos”, com menos níveis de hierarquias, aprovações, etc. E um ponto não menos importante nessa transformação, que é um dos maiores problemas ao implementar essa mudança, é que estão sendo usadas técnicas e metodologias projetadas para ambientes colaborativos nos quais frases como “falha rapidamente”, “se acostumam logo”, “aprenda rápido”, enquanto ao mesmo tempo a cultura corporativa permanece ancorada em “se você cometer um erro eu penalizo você”, “nossa licitação considera o menor preço” (não o mais inovador), “meu trabalho é economizar custos” e “antes era mais barato”. Existe uma urgência em rever as formas de contratação de serviços, uma vez que técnicas e parâmetros do século XX estão sendo utilizadas em vez de serem transformadas nas formas ágeis do século XXI.

Esta não é apenas uma mudança organizacional, mas cultural. Devemos evoluir rumo a uma liderança que surge do reconhecimento da equipe em vez da “chefia” baseada na categoria profissional indicada no seu contrato.

É complicado abstrair uma questão complexa, como uma mudança organizacional em poucas linhas, mas a ideia é que devemos desenvolver os modelos organizacionais reticulares que deram resultados tão bons no século anterior. Sem dúvida, este também é um fator essencial para o sucesso neste século.

Transformação do modelo de negócio

E o terceiro pilar para poder falar sobre transformação digital e o mais complexo a ser enfrentado pelo fator inovador que implica é a transformação do modelo de negócios. Embora continuemos tendo o mesmo modelo de negócios, estaremos tornando o modelo atual mais eficiente, mas não enfrentaremos a transformação digital.

O século XX se destacou pela globalização, que consistia basicamente na fabricação do mesmo, mas em locais de baixo custo de mão de obra. Empresas escalavam de forma linear. A Singularity University introduziu um conceito muito interessante chamado empresas exponenciais, para definir as empresas que, em contraste com o crescimento linear do século passado alcançam crescimentos exponenciais do novo século.

Um exemplo muito gráfico foi a iniciativa conhecida como IRIDIUM lançada pela Motorola. Seguindo um pensamento linear tradicional, eles propuseram um sistema para medir o tráfego de veículos baseado em IoT (colocando sensores em trechos inteiros de estradas, semáforos, satélites, etc.) e o resultado é que ela faliu depois de gastar US$ 5 bilhões nesse projeto fracassado. Uma empresa “exponencial” chamada Waze decidiu fazer o mesmo, mas esquecendo a maneira tradicional de pensar. Através do aplicativo que os usuários tinham em seu celular, eles obtiveram em tempo real as informações que a Motorola gastou US$ 5 bilhões para ter. Em 2013, o Google a adquiriu por US$ 1.100 milhões.

Enquanto o anterior funciona muito bem em empresas digitais nativas — os exemplos são múltiplos e certamente estão na mente de todos — o verdadeiro desafio são as grandes organizações estabelecidas (que, aliás, são aquelas que precisam ser transformadas). Infelizmente, a resposta é que nem o modelo de negócios atual, nem a organização interna atual, nem os processos permitem que elas atinjam esses crescimentos exponenciais.

Se os modelos de negócios atuais das grandes corporações não forem transformados — e, por enquanto, não estão sendo — os próximos bancos serão Google, Amazon, Facebook ou um software que está sendo desenvolvido em algum lugar por um garoto de 20 anos de idade. Não há mais barreiras de entrada e cada vez mais a necessidade de um alto investimento em bens ou tecnologias é menor (o maior varejista do mundo não tem estoques, a maior agência de táxis não tem um único táxi, nem a maior rede hoteleira dispõe de uma única acomodação).

É fato que as grandes corporações não têm a mesma capacidade de inovar que as startups, os modelos corporativos de “intraempreendedores” também não parecem estar dando os resultados esperados. Em vez disso, a solução precisa ser capaz de criar um ecossistema de startups que estimulem a inovação para grandes empresas.

Observação: Ao finalizar este artigo, o Google devolve 5.760.000. 1.630.000 referências além daquelas de quando eu comecei a escrever!

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Exponential intelligence for exponential companies

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